『会計事務所特化型』人事制度構築

売上の大半を占める顧問報酬ですが、総じて古くからお付き合いしている顧問先の報酬は低いものです。かつ、そこを担当しているのは実力のあるベテランであることが多く、売上とスキル等が必ずしも連動していません。
また、単価は高いが手がかかるお客様や単価は低いがほとんど手が掛からないお客様など様々で、それらをどう評価するのか？といった難しさは会計事務所特有のものと言えるでしょう。

理由１とも関係しますが、著しく成果に焦点を当てた制度を作った場合、「単価が安くで手が掛かるお客様」の引き受け手がいなくなる可能性がありますが、会計事務所においてある一定割合は「単価が安くで手が掛かるお客様」が発生するものです。故に、引き受けてが適正に評価される仕組みをどう作るのか？会計業界における人事制度構築の難しさであると言えるでしょう。

会計事務所の業務においては、簿記３級→簿記２級→税理士科目合格→税理士と、ある程度資格とスキルは連動しますが、身に着けたスキルと事務所への貢献度合いは必ずしも連動するものではありません。
しかしながら、多くの事務所ではスキルアップに伴って基本給を上げているケースが多く、基本給と貢献度合いのミスマッチが起きています。資格手当と実務能力のバランスをどう取るかが肝になります。

会計事務所においては一般法人の他、医療法人・社会福祉法人、資産税関連など、担当が混在していたり、部署自体が分かれている事務所もあることでしょう。この場合、各分野・部門では利益率が異なるため、単純に売上や件数では測れないものがあります。これらを個人別評価にどう落とし込んで行くかも思案のしどころとなります。

事務所を拡大するためには管理職orリーダーのマネジメント能力が重要視される訳ですが、会計事務所の仕事はある程度の専門性が求められるため、専門知識は申し分ないが、対人能力orマネジメント能力に乏しく、人をつけても定着させられない経験者が一定割合では存在します。故に「専門知識はあっても人を扱うことが苦手な経験者」の居場所≒キャリアプランをどう用意するかも重要な課題となってきます。